关于建材经销商颁奖词（整理9篇）大全
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小编给大家分享关于建材经销商颁奖词（整理9篇）大全的范文，文章可能有点长，但是希望大家可以阅读完，增长自己的知识，最重要的是希望对各位有所帮助，可以解决了您的问题，不要忘了收藏本站喔。。 - 素材来源网络 编辑:李欢欢。
下面是小编整理的建材经销商颁奖词，本文共9篇，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：建材经销商还应男儿当自强
经销商是中国经济社会一个非常庞大的群体，他们对上支撑着企业的发展，将企业的产品、信息、服务带给终端消费者；对下方便着消费者的消费采购，在满足消费者的消费需求、购买便利的同时，又把消费者对于企业的希望和各种反馈上传到企业，协助企业自身改善，
为什么要经商？为什么要做某个品牌的代理商？说白了就是为了生存、为了赚钱。厂家说：厂家和经销商是一家，是利益的共同体，是双赢。经销商说：顾客就是我们的上帝，他们满足了，开心了，我们才能开心。事实上，经销商和企业也存在着一种博弈的关系，企业希望经销商最大化的为他创造利润，又希望经销商少要政策，少要支持，因为政策和支持都意味着费用的支出；经销商希望企业给他更多的支持，更大的利润空间，同时不要压货，不要订太高的任务，他说自己会努力会尽心的，因为他也想多赚钱，
在走访市场中，我经常听到有些经销商在抱怨：公司的供货价太高，政策太少，品牌没有知名度，广告没有，压货太多……确实，的确存在这种情况，相信也很普遍。但站在企业的角度，一个独立经营者的角度，我想说的是天上没有掉馅饼的事情，如果价格低、政策多、广告满天飞，还不压货，我为什么还需要找你做经销商？我可以直接开直营店，可以直接进店零售百货业，顾客直接选购、买单就OK了。其实站在经销商的角度，我们需要做的是既然你选择了这个品牌，你就应该想着在公司整体状况就是这样的情况下，你应该怎么去做，怎么去赚钱，而不是去抱怨。
建材经销商更是如此，只有自己做大了企业才会重视你，才会给你更多资源，更多政策。笔者在某橱柜企业工作时，经销商销量越大，企业给他的供货价越低，最高和最低的相差20%甚至30%多的都有。在各个企业，你的量越大，你在申请政策时，企业越会批给你，而且你的优惠政策要远远优于那些销量小的经销商。
篇2：建材经销商年会发言稿
在美丽的阳春三月，再次踏上长沙这片热土，心中充满一种难以言表的喜悦。做为xx的一名老经销商，每一次回娘家都感受到令人欣喜的变化，从生产现场到厂容厂貌再到员工精神状态无一不让人眼前一亮，这着实令人高兴。想想看，哪一个在外的游子不希望娘家越来越好呢?
数不清来过长沙多少次了，二十多年前就在这里催生了一个新兴的产业锯业。这里吸引了一批又一批有识之士前来合作，一家又一家经销锯的公司出现在大江南北，一条又一条的锯带延伸到了千万个工厂、车间，也把我们这些来自五湖四海的经销商们紧紧的联系在了一起。大家精诚团结、共同努力，一起推进着锯切工业的发展，在为企业盈利的同时也起到了为国家节能降耗、促进工业经济发展的作用，也使的我们个人的人生价值和社会价值得以实现。
我们看到，一个50多年的国营老厂，在改革的大潮中顺应时代发展的大势，选择了新的资产重组，通过泰嘉新材料科技股份有限公司的整合，诞生了一个朝气蓬勃的股份制企业。
我们看到，泰嘉的事业蒸蒸日上，泰嘉的领导班子聚集着人才、精英，他们对自己从事的事业有着高度的责任感、使命感，他们对民族锯切工业满怀豪情、孜孜以求。他们不仅是在搞好一个企业，更是在用心从事一项事业。从他们身上我们看到了希望，感受到了力量，也充满着对锯切事业的美好向往。
路漫漫，其修远兮，吾将上下而求索。我们坚信作为一个战壕的.战友，为了企业的兴旺，为了推动民族锯切工业的发展，我们每一位来自全国的经销商都会尽力为泰嘉这块宝地添砖加瓦，都会和泰嘉公司同舟共济。
让我们携手并肩，为双方美好的明天、为我国锯切工业打造名牌，铸造精典。
篇3：如何打造超级家居建材经销商？
不管是渠道为王还是终端为王，对于家居建材企业而言，冲在最前面的肯定是众多浴血奋战的广大经销商，经销商的整体素质反应着一个公司的整体素质，经销商的战斗力决定着一个公司的整体战斗力，用一句时下比较流行的话来说“经销商强则企业强”！那么对于家居建材企业而言，又该如何打造具有超级竞争力的经销商，从而促进企业的不断发展壮大呢？
经销商竞争力的强弱首当其冲――是企业的责任
在这么多年的工作中，笔者经常听到有人怒骂XXX经销商素质太低，或XXX经销商占着茅房不拉屎……总之，一个市场销售不好就是经销商不好，就是经销商有问题，当然这也无可厚非，谁让他是这个市场的经销商呢？谁让这块市场是由他来操作的呢？既然他做了，他就有义务把这块市场做好，但这个经销商是否有能力把这块市场做好，能做到多好，所涉及的可就不仅仅是经销商本身的问题了，这需要从根源抓起，从企业自身找问题。
一、选择合适的经销商是关键中的关键；
选择经销商就像企业招聘员工，没有最好的也没有最差的，只有最合适的。并不是所有人都适合做生意、做老板的，做老板是需要有一定基本素质和潜力的，有些人你给他再多的钱他也不一定能做好生意，有些人手里可能没有一分钱，但他能白手起家，生意照样做得风生水起，这就是人的问题，也就是选择经销商的问题。到底如何才能选择到合适的经销商呢？对于处在发展中的企业，笔者认为，应该从三个方面着眼：
第一，该经销商是否有发展的意识和敢于投入的决心。这是一个经销商做事魄力的表现，没有发展的意识生意就不会做大，笔者曾经结果过一个衣柜行业经销商，生意做了九年了，现在一个月只能卖20万左右，这样的经销商你就是再给他十年的机会他也做不大，因为他的小农意识太重，赚了钱舍不得投入，全部装在口袋里，这样的经销商永远也不会长大；而另外一个橱柜经销商同样做了九年的生意，他当时花8万块钱接下了一个“烂”市场，现在这个市场上他拥有12家店，一年零售额过亿，这是个什么概念？原因就是这个经销商具有强烈的发展意识，挣了钱以后就继续投入，像雪球一样越滚越大。当然，敢于投入不等于盲目投入和胡乱投入，而是会分析市场，在分析合理的基础上有投入的胆识和意识，不能前怕狼后怕虎，总是想着我投入一分钱就必须产生两分钱的效益，确实，从做生意的角度来讲应该讲效益，讲利润，但往往将生意做大是看行动的，既然看好了就全心全力去做，把过程做好，先不要看结果，做完之后再总结是与非，这才有利于成长和进步。
第二，该经销商需有清晰的做市场的 思路，或清晰的思维方式。在现在的市场中做生意要的可不仅仅是一股蛮劲，而是学会动脑，用脑袋去思考，带动肢体去行动，否则会事倍功半，做出再大的努力也不一定有效果。笔者也接触过很多这样的经销商，有激情，也有资金，就是市场投入很大后不产粮食，为什么？思路不对，没有把握住主要矛盾点。所以这样的经销商在碰壁几次后很容易产生退缩心理，不仅是影响他自己，也影响其他经销商，
尤其是一些潜在经销商和新经销商，了解过这个经销商后会想：他投入这么多都不成功，那我那点资金投进去还不是亏个一穷二白呀？……
第三，是否有领导力。经销商前期的发展离不开自己的亲力亲为或精心照料，但要想发展壮大，肯定需要一支善战的团队，用团队去做事。因此经销商是否有领导力或具备领导力的潜质决定了在事业发展的中期与后期能否建立一直素质过硬的团队，能否持续的发展壮大。
二、不断培训，是经销商持续发展的源动力；
每一个经销商的思路和视野范围都是有限的，江郎才尽也是正常现象，因此，对于企业而言就必须从大局着手，不断给经销商充电，补充企业的发展方向，市场操作思路，补充该行业其他品牌在管理、营销、策划、产品等方面的操作手法与发展方向，不断拓展经销商的思维与视野，这种培训叫做从上到下的培训。经销商自身的思路打通后，他们就会贯彻于执行公司的政策、方案，即使没有监督执行力也会大大加强。笔者所熟悉的某橱柜企业，每一年都要组织3-5场经销商层面的培训，实践证明经过培训后这些经销商在经营管理、忠诚度和执行力方面的能力大大增强，该公司很多新的创意、思路都来自于这些经销商，经销商的发展又极大促进了公司的发展。其实，对经销商的培训不仅包括对其本人的培训，还包括对其所有员工的系统化培训，帮助经销商打造一支强大的管理和执行团队。
相反，有些企业根本就没有关于经销商的培训，他们所能做的就是发些通知或方案给经销商，让经销商自己去看去理解，不懂的地方就打电话咨询。或是区域经理在走访市场中与经销商交流一些经验，更有甚者完全靠经销商之间相互探讨或交流，在这样的企业，经销商能否成长就完全看自己本身所具备的能力或运气了。
三、个性化辅导，深度扶持，经销商战线全面开花；
无论是经销商的选择，还是组织大规模的培训，都是着眼于经销商整个群体发展的路径，这是经销商群体发展壮大的途径之一。但，整个经销商团队的发展肯定是不平衡的，这就需要企业针对不同的经销商进行个性化辅导和深度扶持，以实现整体的提升。
个性化辅导的前提，是需要企业对整个经销商队伍进行分类，比如先按照总销量划分A、B、C类，再从中选择部分重点经销商，然后根据经营特点分类，如“有激情无思路类”“无激情有思路类”“无激情无思路类”“有激情有思路类”等四种类型。针对不同经营类别的经销商进行有针对性的扶持和协助，使其快速成长。
四、多层次沟通，了解经销商苦衷，解决问题，并鼓励发展；
相对于企业来讲，经销商有时是一个弱势群体，也是一个复杂的群体，他们在经营中既要面对消费者，还面对卖场物业，既要面对自己的团队，还要面对厂家的团队，在这么多团体和事物的包围中他们将遇到各种各样的问题，有些是人为的，有些是由于客观条件存在的，有些是轻而易举解决的，有些则是搞得他们焦头烂额的，因此要想促进经销商的发展，企业各层次各个部门都需要加强与经销商的沟通，帮助其解决经营中存在的问题，不断激发他们相互比拼，积极向上的激情与斗志，使他们身无牵挂、一身轻松、充满激情的在前线拼搏。
篇4：酒类经销商的典礼颁奖词
关于酒类经销商的典礼颁奖词
1、卓越贡献奖：
他们是肥城酒业的佼佼者，担当了行业发展“又好又快”的发展重任；他们为酒业贡献的不仅仅是市场销量，更是一颗永不言弃、勇往直前的精神。
2、最佳绩效奖：
他们搏击商海，不断刷新销售记录，让无数消费者认识了他们；他们是诚信经营的典范；他们以消费者为上帝，消费者也最认可他们。
3、最佳合作奖：
他们诚待天下，不断完善自我和巩固与企业的各项市场合作；他们是酒业合作发展的坚守者和执着者；因为他们，才能共赢肥城酒市。
4、最佳服务奖：
他们长年立足市场一线，不断对终端网点精耕细作；他们是企业和消费者的沟通和服务桥梁；他们以服务终端为职业准则，他们因服务精神而众口皆碑。
5、市场管理奖：
他们是经销商的'后勤服务分队，以经销商的最大满意为职业信仰；他们是酒业市场维护和管理的排头兵，他们真诚、睿智，企业的发展最需要他们。
6、优秀经销商奖：
他们是肥城酒类经销商的精英，他们拥有广泛的资源人脉；他们是企业前进发展中的重要合作伙伴；因为他们，企业在肥城才得以拥有广阔的市场发展空间。
篇5：还原家居建材经销商终端营销真谛
“李总，生意不好啊，怎么办？”经销商老张愁眉苦脸，
“做活动啊，一定要做，你做了我还可以给你申请些市场用品，XX城市王总一场联盟接了80多单，一下子做了小半年的销量，不懂你可以问问他”区域经理李经理响亮的回答。
“做了，上个月刚做的，投入两万多块钱，现场才接了20单，价格已经压到家了，最后还退了3单，剩下的单都是万把块钱的小单，大部分还都订得特价品，不赚钱也带不动销量呀”老张一脸无奈。
……
相信上述对话，和以下情况无论是经销商还是厂家人员近年来都常会遇到：
一、店面门可罗雀，一周进不来几个客户；
二、终于来了客户，进来问问价格转一圈就走；
三、看到别人的联盟活动做得风风火火，自己也挤破脑袋加入其它联盟，一场活动下来投入不小，接单不多，退单还有，最后卖的几乎都是特价品，亏啦!
四、往年活动效果还可以，眼前一场不如一场，从七八十单到五六十单，再到三四十单，甚至不好意思开口；
五、3.15、5.1、10.1活动犹如鸡肋，雷声大雨点小。
……
上述情况是现实也是现状。不知何时，家居建材行业的大部分经销商陷入了一波又一波的促销大战中，这其中又以联盟活动为甚，由往年的一年1-2场，到今年的3-4场甚至更多，好像生意不好是因为没有做联盟的原因，或联盟做得不成功的原因，不抓团队建设，不抓产品上样，不抓店面装修，不抓售后服务，一心做活动做联盟，把联盟活动当成了经销商生死存亡的生命线。
记得笔者在几年前曾撰写系列文章分析经销商销量提升的三大要素，即客流量、成交率、客单价，家居建材行业经销商从最初的营销竞争到现在的营销竞争，无论手法如何变，无论活动模式如何更新，也无论市场竞争多么残酷，其变化的只是形式，而其核心“销量=客流量X成交率X客单价”（该公式来自网络，不是笔者原创）这个内涵永远没有变，甚至一直在指导着终端营销活动的进行。可大部分经销商并没有仔细分析过这个公式，包括笔者曾经培训过的经销商几乎都知道这个公式，但没有人仔细分析，只抓其中一点，甚至连其中一点也没有抓到位。在这里笔者姑且不说联盟促销等是杀鸡取卵的行为，但至少被做砍价会、联盟执行的第三方机构炒得火热，同样也是由于大部分家居建材经销商的追捧，为了眼前的一些订单破坏了整个家居建材行业良性发展的局势，很多经销商梦想一次联盟一夜暴富，
笔者接触过很多类似的经销商，平时一个月一个店也就十单、八单的销量，金额不会超过二十万，而一次投入两万多块钱的活动就想着要接到一百单，销量突破一百五十万，区域经理给他做了七八十单他还不开心，四处宣扬没有达到他的目标。我不禁要问：你凭什么要接一百单？难道仅仅卖卡600张吗？难道仅仅因为你投入了两万多块钱吗？难道仅仅你联盟里面的都是大品牌吗？……你以为订单这么好接吗？你以为一次活动就要完成你一年的销量？即使公司区域经理帮你接了那么多订单，就凭你平时每月的那么一点销量你能消化的了吗？没有那个胃口就不要一次吃那么多，小心撑出胃病。
靠着促销活动做大做强的想法，很难支撑一个经销商的长期发展，即使一两次做得好估计也是碰运气撞上了，大多是昙花一现，吃了这顿没有下顿，要想做得好还要从基础开始。基础做得好，不做或少做联盟活动的品牌和经销商，但也能傲视市场的也不在少数，具体品牌笔者就不一一列举。回过头来，笔者再结合“销量=客流量X成交率X客单价”这个公式简单分析一下他是如何在联盟活动中体现的。
“客流量”与联盟活动
联盟活动的本质就是资源共享，最直接的就是客户资源共享，这也是联盟经销商最为看重的一点。为了实现强大的客流量，提前卖卡是其聚客的手段，各个品牌通过店面卖卡、电话卖卡、小区卖卡等方式锁定精准客户，并利用盖章领礼品的方式让买卡客户进入其他合作品牌了解产品，推动进一步成交，最后多次通过电话、短信和礼品、价格的诱惑使客户来到现场。
这里就会涉及到一个问题，如果某个品牌的知名度一般，美誉度一般，销售团队一般，主动营销很弱，或店面位置、面积、数量一般，卖卡数量就会很少，卖卡质量就会很一般，甚至出现水卡、假卡，导致客户到场率很低，客户质量很差，和后续的签单率很低。从这里我们可以看出，一个品牌如果本身在当地的基本素质跟不上，就会导致客流量受到较大的影响，哪怕你即使签单还不错，但联盟里面其他品牌不一定容得下你，因为你对整个联盟的贡献率很小，这是大家都看得到的，你加入进来影响了其他优势品牌的签单，拉了后腿，没有达到大家想要的“资源共享”这个目的。话说回来，你如果在品牌的知名度、美誉度，销售团队，主动营销，店面数量、位置、面积有很强的优势的时候你平时的销量也不会差到哪里去，即使没有活动你的销量也还可以。所以联盟活动对于你来说是锦上添花而不是雪中送炭，其实做促销的本质作用也就是锦上添花。从中我们可以看出，日常的品牌宣传，品牌美誉度打造，销售团队打造，主动营销实施，店面布局，店面位置争取，店面面积扩充是多么的重要，这些才是我们客流量提升的基础。
篇6：家居建材经销商的赢利模式创新
经销商靠什么赚钱？家居建材行业纷纷扰扰，终端门店之争已经进入到了白热化阶段，扩大门店面积，丰富产品品类，加大促销活动力度，训练销售人员……所有的这些行为归根到底只有一个目的，那就是想尽千方百计，提高门店的销售额和销售利润，可是，当更多的竞争者加入到这场战争中来的时候，你会忽然发现突围的压力越来越大，单一的门店竞争形式不但抬高了顾客的购买期望，更让经销商老板们的经营成本直线上升，销售利润越来越薄。之所以会出现这种局面，是因为我们大部分人都在简单地复制别人的成功，看一个人开店赚钱了，自己马上就复制一个这样的店，单纯地依靠产品价格差来赚取利润，这样的经营理念迟早会被淹没在汹涌的市场红海之中。
与其在短兵相接的战场上肉搏，不如退避三舍寻找新的出路，赢利模式创新成为当下经销商经营转变的一个重要课题。什么是赢利模式创新呢？简短地讲一个小故事：19世纪中叶，在美国的加州发现了金矿，很多人蜂拥而至来这里淘金，这其中包括一位17岁的小农民亚莫尔。然而，几个月过去了，亚莫尔和大部分淘金者一样，一无所获。被饥渴折磨得半死的他忽然意识到，与其在这里盲目地挖金还不如卖水，说干就干，当大多数淘金者还是两手空空的时候，亚莫尔已经在很短的时间里靠卖水挣了6000美元，这在当时是相当可观的。纵观今日家居建材市场的门店零售争夺战，颇有几分美国19世纪加州淘金时的情形，经销商们是继续坚持在“淘金”的路上还是积极地寻找“卖水”的机会，答案不言自明。那么，该如何进行赢利模式的创新，从何处着手呢？笔者结合多位建材行业经销商的成功经验，试图从创新的四种方式上进行剖析和解读，从而起到抛砖引玉、百家争鸣的作用。
赢利模式创新方式一、顾客细分
家居建材产品卖给谁？我们很多人都会把目标顾客定位在新装修的业主身上，这个定位范围是比较窄的，在笔者看来，我们的顾客至少可以细分为三类顾客群。
（1）家庭用户：近几年来，我们把目光完全聚焦在了新装修楼盘业主的身上，行业内的人把这些顾客叫做重度用户，因为他们是家居建材的主要购买人群和消费人群。我们的很多推广活动都是针对这些人而开展的，不论是小区推广还是广告宣传，核心目的就是吸引这部分人走进我们的门店。还有一小部分顾客，我们把他们叫做轻度用户，因为他们是产品替换的顾客，无法形成销售大单，自然也没有成为我们关注的重点。如果你只是把顾客简单地定义为这两类人的话，那么你的销售方式是比较传统的零售方式，因为你的销售对象是以家庭使用为主的最终用户。
（2）工程用户：家居建材产品的销售对象除了家庭以外，还用一个重度用户群―工程用户。酒店装修、商业店铺装修、餐饮连锁装修都需要采购油漆、瓷砖、地板、灯具，甚至卫浴、家具等用品，而且采购需求量都很大，能够给经销商带来巨大的商业机会。工程用户对于经销商的销售增长贡献非常明显，但是通常价格会很低，一般需要厂家的特价支持或者销售返点支持。做工程用户生意的意义不仅仅是销售量的增长，还可以迅速提升品牌在当地市场的影响力，由于建材产品是冷关注度产品，通过工程项目上的使用可以曝光产品品牌，让家庭用户在购买前就有了产品使用的体验。
（3）工业用户：我所负责的客户有一位潘老板，他每年的销售额都很大，而且从开始年年都是两位数的增长。在建材行业竞争如此残酷的市场环境下，潘总年销售规模早已过千万，一个两百平米还不到的小店靠什么创造了如此神话？在和潘总讨论他的客户群时，才惊讶的发现他有60%的产品竟然是卖给了浙江嘉兴的集成吊顶客户。潘总告诉我，这些集成吊顶的厂家在创业之初，还没有品牌的知名度和企业规模，所以也不具备直接找厂家拿产品谈判的条件，那么从经销商手上拿货就是最好的选择，而他正是发现了这个商机，顺利地跟嘉兴地区很多的集成吊顶小厂家建立了合作关系，
随着整体家居概念的出现，一些区域性的家居品牌开始大量涌现，有没有机会让自己的产品以B2B的形式进行销售，需要经销商们对自己身边的制造企业和商业企业进行一下深入挖掘。
赢利模式创新方式二、销售模式
（1）直销：门店销售是当前家居建材产品销售的主要方式，守株待兔的坐商们终于再也坐不住了，开始招兵买马加大了对新楼盘的推广力度。但是推广活动仅仅是推广活动，生意通常还是在店里谈成的，能不能将销售现场搬到小区呢？如果你愿意在小区甚至顾客的家里成交的话，那你的销售方式就变了，变成了直销。有一次，我去江苏的徐州出差，竟发现某品牌暖气片在物业办公室进行了产品出样，墙上还贴着一张《**小区**品牌暖气片安装进度表》，这种销售模式不但有直销，还有隐性渠道的推荐。太阳能是我见过的小区直销做的比较深入的产品之一，他们的业务员真正实现了盯户销售，当然，现在橱柜和集成环保灶产品也加入了直销的队伍。针对小区采取业务人员盯户销售只是直销的方式之一，最近也有家具品牌开始了产品目录的邮寄和派发销售了，能否成功尚需时间考证，毕竟对正在忙于装修的业主来说是没有时间，也没有兴趣查看一下自家的邮箱。
（2）分销：那些看起来店面不大，产品陈列混乱的商家，并不代表着生意就一定做不好，因为这些商家通常会有自己的销售渠道，比如分销。所谓分销就是一个经销商在得到公司授权的前提下，将产品分销给下一层级市场或者公司暂时无法覆盖到的空白区域，此时对经销商的最大考验是库存的管理和物流配送速度。在我接触过的经销商里，他们分销的方法有很多，可以把产品部分地配送给下级客户，甚至会把公司的某个单品放到一些相关的零售终端，进行联带销售。
（3）助销：正是由于家居建材产品属于冷关注度产品，顾客对于产品选购完全没有经验，此时专业人士的建议就会非常具有影响力，正象医院医生向病人推荐用药一样，装修工人和室内设计师成为顾客购买咨询时的专家人群，我们把这些人群称为隐性渠道。如果能够跟隐性渠道建立起深入的合作关系的话，对于门店销售来说潜力是非常大的。浙江衢州的宣老板从来没想过隐性渠道能成为他今天销售的主要渠道，三年前的他还仅有一个只有两百平米的小店面，年销售额不足一百万元，后来我带领销售团队对这个市场进行过一次集中作业，一举帮他把当地所有的家装公司、设计师和水电工信息都拿了回来，从此宣老板一发不可收拾，跟设计师建立了独家联盟的战略合作关系，年销售额早已过五百万。
（4）网销：我一直不太相信“科技改变生活”这句话的含金量到底有多少，直到我亲眼见证了上海曹路店冯老板的成长过程。，上海浦东曹路的冯老板打电话给我，希望能跟我们合作代理我们的产品，当时他正在做窗帘的生意。我跑到他的店面一看，周边根本没什么楼盘，不具备开店的条件就直摇头，冯老板急了，说：这店铺是自己家里的不要租金，周边没什么卖灯的门店，未来这个市场的潜力很大，给我个机会吧。机会是给了冯老板，可是生意怎么做呢？人都是被逼出来的，冯老板当年只有二十几岁，走投无路之际就在淘宝网上开了个店，做起了网上生意。先是偷偷的卖，勉强维持生计不至于让这个店关门，谁知道后来生意越做越大，每个月都有十几万的生意。面对着冯老板生意的快速增长，公司给了他一个网商的资格，他竟然成了全国网商的样板客户。
篇7：案例解析： 建材经销商如何做好电话营销
营销成本越来越高，客流量越来越少，竞品越来越多家居建材行业新的营销思路和操作方式层出不穷，异业联盟、砍价会、保价会、放价会等活动在横扫各个城市，这些活动的精华所在于降低营销成本、锁定精准客户群体，实现成交的最大可能性，除了这些大型活动之外，笔者发现越来越多的偏门和冷门操作手段出于同样的目的而被各个商家采用，并取得了不俗的业绩，其中电话营销就是一个闪亮的光点。
电话营销的苦与痛
电话营销曾被建材行业视为鸡肋，弃之可惜食之无味，其原因就在于实际操作的难度较大。记得几年前笔者作为某橱柜企业的专职培训师在全国做巡回培训时，不止一个经销商向笔者诉苦：花大价钱买了业主资料，可就是不知道该怎么用，打电话过去业主不是直接挂掉就是骂骂咧咧，搞得导购和业务拿起电话就犯怵，最后不了了之。都知道业主信息很重要，也都明白应该打电话，可这个电话到底该怎么打？出了问题该如何解决？这一系列问题一直没有满意的解决方案，也就导致这一营销手段没有大规模在行业内有效实施。
两段经历引起重视
虽然笔者也一直在研究电话营销如何操作更为合适，但苦于手头繁琐事情，一直没有定论，最终两个不经意的经历使笔者再次对电话营销引起了巨大的兴趣，并有机会最终思索出一系列流程而牛刀小试了一把，
一次是206月，笔者去上海出差，与某建材上海分公司经理有过两个小时的交流。在交流中得知今年他们在小区推广中重点实施的就是电话营销，具体实施流程如下：通过关系拿到重点小区的业主资料，然后在三个专卖店中各抽调一人作为兼职电话营销员，对兼职电话营销人员进行系统化培训，每周一到周五将人员集中到分公司办公室集中打电话与顾客交流，两个月下来成单十二单，总额为三十万左右，整体效果不错。
另外一次是年11月，笔者在广州走访小区时，巧遇H品牌衣柜业务主管小王。这个小区有三百户左右，是一个精装房小区，于9月份交房，为了提升单量，H品牌在这个小区对面租了一个十平方左右的小门面，并通过关系购买了小区业主资料。他们的实施方式也很简单，先发几遍短信，然后挨个打电话，告诉业主H品牌正在做活动，楼下就有店面，业主可以到店面去了解，H品牌还有免费量尺免费设计的优惠（实际上各个衣柜品牌都是免费的），通过业主到访并趁机上门量尺做简易方案吸引业主成交。具了解效果也不错，9到11月将近三个月的时间成交了二十几单，金额有五六十万的样子。
这两次经历再一次激发了笔者对建材电话营销的思索，从而出现了下面的一次市场操作。
篇8：新增库存比利润大，建材经销商该如何应对？
库存之害
张总是一家知名陶瓷品牌省代理的营销总监，在经济危机的压力下仍然实现了38%的销售增长，可是张总一点也高兴不起来，按规定，公司对营销团队的年度奖金是由公司的奖金池里按比例切出来的，今年财务计提了库存损失，核算出来的公司盈利下降了5个百分点，每个销售人员的年度奖金只有去年的一半水平！
很多建材经销商面临同样的问题，库存太多，成为心头之痛，有的公司用了数千平方的仓库专门堆放这些产品，越放越不值钱，最后将原价100多元一片的存在色差的地砖以10元一片的价格卖给附近的工厂铺地了事。现在的营销环境下，企业的净利润已经下降到7个百分点左右，但是库存的年增加额也接近销售额的7个百分点，换句话说，忙了一年，赚了一堆货，来年业绩增长需要增加的资金还得继续借，难怪现在的老板天天谈库存，毕竟，库存过大，导致资金链濒临断裂，员工大量流失，关门大吉的情况是谁都不能忍受的。
库存从何而来
社会流行的装修风格众多，要求上游的建材不停的更换花色，一个花式又有多个颜色，形成一个系列，展示时为了展示效果，必然系列化展示，这样库存必然多样化，然而，销售总是不均衡的，有的花式从第一次上样到撤下后都没卖出几单，就会造成仓库的库存，这种情况还是属于普通的滞销品。还有一个特殊的问题就是存在小色号的产品，同服装一样，同样一个颜色的产品，每一批次的产品都是存在色差的，而在铺贴地面的过程中，是不能允许有色差的。所以，一年下来，各个款式卖剩下的小色号产品会是非常庞大的数字。
运营过程中的失误也会带来库存增加，切割加工出错，搬运损边角，色号出错，帐实不符导致丧失销售时机，货物放错地方，错过销售期才找到……
依靠上游企业的战略调整：规划产品
诺基亚手机是时尚品，也强调变款式，但是，诺基亚的在产款式是固定的数字，保持在20款左右，通过不同的系列和价格段，锁定了不同的细分市场，然后将产品从高端上市开始有结奏的降价，直到成为街机，完成一个产品生命周期。对比诺基亚做主流市场的产品规划和节奏，建材企业似乎在做长尾市场，在规划产品时就犯了一个错误：主流市场是有限产品选择，而不是长尾市场的无限产品选择。
可能很多人会不同意这个说法，因为所有的企业各自推出的花色并不是很多。但是，从全行业来看，长尾市场的特征是明显的――市场裂片化程度高，产品款式多而单款规模小。
解决这个问题的关键在于企业跨越自己的资源瓶颈，形成跨行业联盟，形成更好的产业环境。现今的事实是，家具，瓷砖，灯饰，橱柜，家装公司，在同一种风格下，一个行业的花色和另一个行业的花色无法融合，凌乱而冲突的声音无法引领风潮，形成当红风潮。建材业应该由各子行业中的领袖企业形成联盟，发现早期的消费趋向，共同推出当年主推的风格和元素，吸引媒体介入，形成当年的几类流行风向标，接着，跟随型消费者纷纷加入，这一波潮流终成气候，实现了消费者效用和企业效率的平衡，即满足消费者选择需求，企业有单款规模。
在这种情况下，应对专卖店固定的展示位数量，高中低端产品的数量和价格带基本是不变，一款产品先从高端上市，通过设计师渠道推广，1个季度后降价转入大众市场，通过专卖店主推，最后进入特价市场，通过小区渠道和其它特价渠道甩清尾货，
从根本上大大降低常备货品种数量，降低滞销品库存。
用运营解决问题：向仓库管理要效益
陶瓷企业的滞销品库存，有很大一部分是管理不善造成的，或者说是失误造成的。库存管理通常是并发症，绝不仅仅是滞销品库存多一个症状，一定还会有出货能力不能满足需求，人员心气低，货物损耗大，帐实不符等症状，这些都是企业的历史造成的。降低滞销品库存最为见利见效的选择莫过于加强管理，向管理要效益。建材经销商中的“优等生”无一例外是资源拉动型的，靠的是“三大法宝”：产品占位，垄断优秀店面，卖场气氛营造。而对于管理，以前一直不愿投入时间和精力去学习，认为管理会制约执行速度，反而成为成功的障碍，而要想降低滞销品库存，就必须做管理的细活。
有3个关键要素可以帮助建材企业成功的搞好库存管理：文武官互调制度，工作切分，流程固化。
有一个建材业的老板说过这样一句话：长期搞不好的部门往往通过换头能搞好。需要调入一名开拓型的人才来负责仓库。举个例子：您的公司此时的规模是1亿，可仓库的现有能力应对的应该是5、6千万的规模（所以天天忙于救火），您要按2亿的规模来组建这些部门，因为部门的组建是需要花费时间的，而您的公司会在这一段时间内继续前进。那么，这么大的一个部门规模比原有的规模可能大了5倍左右，这样一个部门的巨变，最为重要的当然是人才的获取，我们很多老板就是在这个阶段满世界找人。我们团队在实战中摸索出了一套成功的方法，就是文武官互换制度，简而言之，在销售系统抽干将回来承担后台部门的扩建，原后台人员有一部分可以到销售系统中去。这样做的好处巨大：一：可以快速拥有人才。建材企业开拓性人才云集在销售系统，调来后台进行开拓性工作正好合适，远比在市场上找“熟练工”好得多。二：工作质量高 ：销售出生的人员往往更能做出适合企业特征的系统，更能协同前台。三：战略安全性好 ：因为有了文武官的互调，会推动企业内部薪酬平衡，未来的高管人选不会断层。
其次，要进行工作切分，解决瓶颈和效率问题。陶瓷企业的库存管理不善，大多数是失误造成的。而造成失误的起始原因往往都是因为工种不足，一个仓库只有两个工种――搬运工和仓管。原来公司创业的时候，一方面因为规模小，花式少，工作复杂程度有限，另一方面出于成本压缩的考虑，没有专门的人员负责库位管理，搬运工往往需要记住一部分的产品位置，这种就导致了搬运工这个岗位的高要求，要求有很强的记忆力，又要搬运货物。最终是招不到合适的人，原有的员工有伺无恐，月工资不断上升，日均搬运吨数不断下降，士气低落，最终导致各种并发症发生，公司内部无人愿意接手处理。一定要设立搬运工，理货员，仓管员，账务员，仓库主管5种职位。搬运工专职负责搬运，理货员负责出入货的对单与核算，退货的处理，库位的变更和卫生。账务员管记账，仓库主管总负责并且分管加工类产品的数目和残损品的处理。整个仓库才会重新运转良好，在实践中，搬运工从月薪制改成计件制，最后改成外部员工，搬运成本从9元/吨下降到7元/吨,节约的成本完全足够支付增加的岗位工资,搬运工也通过积极性的发挥,收入从每月1600元上升到了3300元.
最后一个重点是流程的固化。将各种流程通过制度固定下来。如上午装车发货，中午安排海柜到货入库，全天退货放退货区，下午4点集中处理，加工砖和残损品使用专人负责，晚上加班把第二天的货备好在出货区，每月3次盘点。然后，配上叉车，拖车，地台板，仓库管理软件等工具，提升效率。最后，设立奖惩制度，对各项要求进行细化，实施绩效考核。到这个时候，仓库就不再是一个吞噬现金流的黑洞了。
篇9：做经销商的操盘手－－建材营销人的成长之路
笔者离开家电圈后，进入建材行业做过一段时间的区域经理，我自己最头痛的事情之一是，不知道如何打发时间，因为我发现只要与经销商混熟，搞好厂商关系，做好总部与渠道间的政策传达与衔接后，就无所事事，于是每天为自己做哪些工作而绞尽脑汁。大概有一个多月吧，我才把自己这种状态调整过来。后来反思，发现做业务只要完成任务，剩下的时间要偷懒也好，要四处风花雪月也好，要抄单也好，要自甘沉沦堕落也好，企业都是不知道的。月度营销例会时，我把自己这种困惑与几个玩得好的哥们私下沟通，众人都会心一笑。因为，我有意无意间触动了这个群体的“潜规则”。
如果说建材行业的业务人员有一半以上的时间无所事事，在做工作以外的事情，相信这个行业的营销人员大概不会有异议。（当然不能说每个人与每个企业都是这种现象），为什么建材行业的业务人员会导致无所事事的现象呢？抛开人的主观原因不谈，因为人的本性都是自私与懒惰的，况且主观原因在任何行业都是存在的，何独建材行业此现象颇多呢？我想，主要有以下两个原因：
1、行业竞争的原因：不可否认，尽管建材行业竞争越来越激烈，但相对于家电与日化行业，建材行业的竞争还是相对初级的。多数企业还是以产品为导向。对营销工作的重视程度不高。这就直接导致企业管理程度还不可能象家电或日化行业那样，对渠道的管理，对市场的管理采取精耕细作的方式，
家电圈整体营销水平所以高，与市场竞争的激烈程度有关，也与行业特性有关。家电业是一个行业集中度很高的产业，也是一个直接针对消费者的行业，因为这两点，企业会努力扩大市场份额，扩大其在消费者心中的品牌力量，所以营销能力的高低就在行业中扮演举足轻重的作用。而建材行业很多的品类无法进行大规模生产，即生产规模的大小并不能导致成本的急剧下降，无法形成成本领先的竞争优势。所以，建材厂家在4P组合中，对市场工作的重视程度就远不如家电行业。值得欣喜的是，一些有眼光的建材企业开始把人才需求的眼光放在建材圈以外，因此我们看到，一些在家电圈日化圈的人才也逐渐往建材行业跑。
2、经销商操控市场而非厂家操控市场：尽管行业的竞争越来越激烈，市场化程度越来越高，但有一个现象是与其他行业不同，即操作市场时，建材业是经销商在探控市场，而厂家只是支持与服务的功能。这样厂家在营销方面的话语权往往不如经销商。厂家用于市场营销的费用、资源与人力不如经销商。当营销与市场的主导权更倾向于经销商的时候，厂家的业务水平自然无法象家电行业那样随着市场的升级，营销规模与水平也获得快速的提升。在话语权与区域市场的主导权更多的在经销商手里的时候，一些厂家的业务人员如果找不准自己的定位，就成了可有可无的“多余人物”。
那么，在建材行业与市场的这种特性下，一个有志于不段追求上进的营销人员如何扮演好自己的角色呢？我给出的结论是，充当大户（经销商）的操盘手，做小户（经销商）的营销参谋角色（顾问式销售）。做大户的操盘手与小户的参谋，说白了就是做经销商不拿工资的经理人。让经销商的业务及团队围着你转。对于管理大户的业务人员，如果不能深入经销商的内部管理，不能做到在对市场与销售的理解更高一个层级，就会在经销商面前失去话语权，就很容易边缘化。就在经销商眼里成为可有可无的角色。