基于格兰仕成本领先战略案例分析论文（精选15篇）精选

时间：2024-09-04 08:39:58 kaka003 互汇语录网

篇1：基于格兰仕成本领先战略案例分析论文

基于格兰仕成本领先战略案例分析论文

摘要：我国家电业发展了三十多年，正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞，国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。可是家电制造厂商却忽视了市场

关键词：成本领先战略论文

我国家电业发展了三十多年，正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞，国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。可是家电制造厂商却忽视了市场最基本的规律，即价格因素。目前大部分的家电都已经不属于高档奢侈品的范畴了，主要购买者是家庭主妇，她们对于价格因素往往是十分敏感的。所以说，与其过度注重高新科技产品开发，还不如想方设法控制企业成本，以巨大的价格优势吸引消费者消费。

一、家电业现状

（一）家电销售渠道不畅，致使企业营销费用过高

目前家电生产商针对一二级市场的销售都是在国美商城、苏宁易购、百脑汇这些大型家电商场内进行，或者在大型商场里面设立专柜，企业仅仅为了入驻大型家电连锁店就需要支付大量的进场费、专柜费、返点费，这势必会增加企业的成本。至于广大的农村地域和三四级市场，家电商需要花费巨大的投入来自行构建销售网络和分销机制，这样一来，家电企业营销成本居高不下，但为了不落于人后，企业又不得不忍受。

（二）企业太注重家电技术开发，投入了大量经费却忽视了节约成本

自上世纪九十年代家电消费浪潮至今已将近二十多年过去了，家电产品正以每年 20%的增长速度快速被淘汰着，这也意味着家电业迎来了产品更新浪潮。但是目前家企业正逐年加大技术研发资金的投入，实际情况却是先进的科技产品无法立刻带来现实中的利益。切实评估研发成果的转化率，严格控制技术开发预算，尤其对于同质代严重的产品来说，降低成本则是实现目标最直接的手段。

（三）网络销售份额在销售总额中比重迅速攀升 ,企业物流成本逐年递增

随着现代科学的创新，互联网也越来越完善，网上采购也更加平常简便。而且由于不需要支付店铺租金、水电费等，网络经销商对于商品价格的设置要比实体店的价格低 5%左右，这使得消费者更加青睐网上购物。但家电业的仓储成本、物流成本也因此不断上升，以美的为例，其产品平均库存水平为 5-7 天，全国范围内约有 100 多个存储仓库，仓储与配送成本压力十分巨大。

二、成本领先战略的概况

（一）成本领先战略的概念

成本领先战略是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授创造的，该策略被广大企业家所认同，是目前最经典的理论之一。

该策略通常被用于企业自身内部，管理者需要尽最大的努力去降低企业成本，从产品的研发、材料的购入、产品的生产以及之后的广告销售、售后服务等，该过程贯穿于整个经营活动中。波特教授认为，企业自身产品的价格必要低于其他对手在市场上的同一种类商品的标价，而正这是该战略的表现所在，这就要求厂家建立高效的、大规模的生产设施，高度重视并严格仔细的控制生产成本。然而，决策者不能把成本领先战略只看作是一个暂时性的实施方案，它所能够带来的成本竞争优势不光光是短期的，更应当是长久可持续的。[1]

（二）家电业实施成本领先战略的条件

1. 产品具有较高的价格弹性，消费者对价格因素十分敏感在市场上，商品的标价能够干扰人们的消费倾向。消费者复杂的消费心理与购买决定通常会随着商品价格的高低变动而变动，同时这种双向变动时刻影响着生产企业的自身利益。

一般来说，消费者对于价格的敏感有着自己独特的判断标准，这种标准不仅仅包括商品实际价格因素的影响，还包括消费者在日常消费活动中经验总结，这些标准最终会在消费者心中形成一个独特的价值尺度。通常，顾客对物价的敏感度是与价格变化呈正相关，也就是说，商场中某件产品降价幅度越大，顾客越敏锐，购物欲望也就更加强烈，反之，打折力度越低，顾客越迟钝，购物欲望也就越低。所以想要实施成本领先计划就必须迎合消费者的消费取向，只有产品具有较大的价格弹性，企业才能够不断降价，减少顾客的购买成本，刺激顾客的消费欲望。

2. 产品能够标准化生产

虽然个性化订制越来越受到消费者的青睐，但标准化生产仍是家电业生产的主流模式。在此前提下，家电业应考虑如何最大可能的寻求标准化生产与个性化订制之间的平衡。实施成本领先战略的基础就是企业所生产的都是标准化产品，标准化的产品意味着企业在投入生产时采用相同的技术标准，对产品的规格以及质量进行严格把关。产品标准化能够完善企业的生产流程，保证其产品和货源质量，使得产品不会因为低成本而显得粗制滥造，从而获得顾客的产品信赖。企业采用标准化生产能够进行大规模的加工、生产，形成一定的规模经济，从而更好的实现成本领先战略。[2]

3. 消费者具备较低的转换成本

这一名词最早由波特提出，购买者从目前所喜爱的物品制造厂商转向其他的产品生产商，期间所需要付出的代价就是转换成本。成本领先战略只有在购买者具备较低的转换费用时才可以实现，如果购买者的转换费用过高，那么顾客就会考虑其付出的代价，这些代价不仅包括金钱上、时间上，它还包括消费者对产品的感情。

三、基于格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕集团（Galanz）由第一代掌门人梁庆德在年过半百时创办。从1978 年到 1992 年，公司年产值也由最初的 46.81万元、400 万元一步一步扩大到年销售额 1500 万元。格兰仕集团在这段期间完成了资金的原始积累，开始涉足微波炉制造行业，并把小家电作为主攻方向。年，它首次打响了家电价格战，价格下降幅度将近一半，销售数量比去年增长了三倍。格兰仕集团把价格作为一种手段，不断打压其他家电竞争者，构筑了市场进入屏障。格兰仕的市场占有份额自 1996 年实施价格策略以来逐年增加，将市场上的小微家电制造企业不断淘汰掉。年，该公司获得中国大陆市场小家电第一的美誉，无形资产将近140 亿元。

（一）通过 OEM 引入生产线与技术 ,减少设备技术方面的资金投入

OEM（全称为 Original Equipment Manufacturing）即原装机器制造，一般进行代加工产品的加工，是一种特殊形式的合同安排，由较强实力的企业开发、设计新产品，并制定与完善相应的制作流程与要求，然后由代加工企业根据这些相关材质与制造要求进行生产，制造完成的产品最后被打上牌子进行售卖。 OEM 企业在价值链上主要经营生产制造这一领域，而相关的技术研发、产品设计、营销以及服务都不需要其涉及，格兰仕集团在企业发展的初期就是典型的贴牌代加工。通过 OEM 经营，格兰仕集团取得了与日韩、欧美家电企业的合作机会，它通过这些发达国家的跨国公司将国外发展成熟的家电生产线搬回了国内。[3]

年爆发的亚洲金融危机促使韩国家电制造业大幅降价，致使日本、法国、美国的家电企业承受巨大的价格竞争压力，间接地促使他们把生产线搬到拥有成本优势的中国来，以低于自身生产成本的价格收购代加工产品；而格兰仕集团在满足外企加工订单的同时，还不断将剩余的生产能力用于自身企业产品的生产，使自己产能扩大，双方都获得了自己想要的结果。但是，这还不是 OEM 生产取得的最大的成果，最大的成果在于格兰仕集团以微小的代价取得了国外成熟的设备生产线以及相应的产业技术，还获得了来自成熟家电市场的产品信息反馈，免去了自身开拓市场所需要花费的`巨大营销成本，还能够根据信息反馈优化自身加工生产流程、优化自身品牌产品设计。

总之，格兰仕集团通过 OEM 生产不仅获得了先进生产工艺、销售渠道，还解决了企业起步之初巨大的资金投入问题，为企业节省了大量的资金，使自己的财务状况处于良好的状态。

（二）通过规模化生产形成规模经济 ,分摊企业各项生产成本

规模化生产是格兰仕集团实施成本领先战略的重要财务决策行为之一，而资金、劳动力、生产技术是实现规模化生产的必不可少的三大要素。从 1978 年到年，格兰仕集团早已完成了资金的原始积累，但其并未将这些资金投入到厂房建设、设备添置当中，而是想法设法降低资金投入、降低投资风险，它通过上述 OEM 经营，把国外发展较为成熟的家电设备生产线搬到了中国。至此，规模化经济的两大要素已经具备了。

家电业早期技术含量低，导致家电市场的准入门槛不高，而且格兰仕的低成本是相对于其他同类竞争者而言的，对于它自身，格兰仕在如此低的价格下还能够保证一定的利润率，当它发动降价促销时，它可以把价格下降到其他企业所无法获利的地步，挤垮竞争对手，抢夺市场占有率，为其他想进入这一家电领域的企业构筑价格壁垒，使进入者需要投入大量资金来打破价格壁垒，进而消除潜在竞争商家。

（三）降低生产经营活动过程中的成本

1. 取得优势地位，减少采购成本

格兰仕集团首先在前期利用物品价钱方面的优势抢占了市场份额，提高了商品销售量；接着扩大生产规模，摊薄各项生产成本，使企业形成规模经济；然后继续降价销售，把行业中的众多中小企业赶出市场，建立市场进入屏障，最终形成市场垄断。当格兰仕集团垄断行业市场后，也就拥有了与材料供应商进行价格磋商的话语权，使其在采购价格上做出让步，减少企业采购成本，并且获得质量稳定、优质的服务。

2. 科学制定信息政策，减少财务成本

格兰仕集团十分重视企业的财务状况，企业领导人曾聘请安达信财务公司对企业财务进行评估，安达信指出当时格兰仕在资金债权方面可能存在风险，所以企业相应调整了相关收款策略。[4]

经过多年的摸索，最终形成了一套行之有效的应收账款管理体系，即始终坚持经销商先打款后收货的模式，此项举措使得格兰仕集团的应收账款余额几近为零，对信誉良好的商场定期结账则是例外。格兰仕集团也因此成功控制了应收账款的管理风险，提高了自身财政资金运作能力。

除此之外，格兰仕集团发展所需要的资金缺口都是由企业经营所获取的利润和树立的良好商业信誉来提供的，对于银行主动提供的贷款以及融资始终保持谨慎的态度。据调查，格兰仕集团在实现多元化发展之前的银行贷款额为零，投资空调、冰箱等领域后，其银行贷款金额也仅为银行提供额度的三十分之一。

3. 积极创新营销方法，减少营销成本

格兰仕集团为了拉动市场，提高消费者对格兰仕品牌的认可，采取了灵活的营销策略，降低广告费等营销成本。格兰仕早期的宣传方式为电视广告，但当时每家每户拥有的电视机数量稀少，昂贵的广告费用往往打了水漂，这使得格兰仕集团采用活动与报刊相结合的知识营销宣传手段。通过这些创新的营销方式，格兰仕集团的营销成本得到有效控制，如果将这些节省下来的费用继续投入到产品研发与扩大生产中去，消费者将获得更多物美价廉的产品。

通过本文的研究，希望家电业在制定财务决策计划时能够以成本作为首要考虑因素，从人力资源、企业供应链、市场渠道、技术创新这些方面努力降低企业成本，对促进家电业实施成本战略的相关财务决策研究起到促进作用。

篇2：管理会计案例：格兰仕的成本领先战略

摘要：

在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。

何谓成本领先战略？

成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。

www.chinacma.org

格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”

格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的.确起到了关键性的作用。

格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。

格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。

破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。

成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略

在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先

www.chinacma.org

战略。

一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。面对这些低端竞争者，格兰仕通过内部生产流程优化、提高生产规模等措施大幅度降低了制造成本，使产品成本比同类企业低5％－10％，从而支撑了后来与其他微波炉厂商多次竞争中的“降价”策略。但是，留心的人会在格兰仕这些年价格战历史中发现，他们总是首先打低档机群，然后打中档机群，再次是中高档，最后才打高档机群。这种价格战轨迹表明格兰仕的低价策略的首要攻击对象实质是那些低端市场的竞争者，而非高端市场的领先者。

格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场

格兰仕的第三步是逐渐从低端向高端市场进军，吞噬高端领导者的市场份额，获取更多的利润。正如克里斯坦森指出的那样：“当破坏性产品在新的或低端市场确立了自己的地位，改进循环就开始了”。在格兰仕刚进入市场时，所有微波炉制造领先企业都在致力于进入高端产品市场，忽略了格兰仕的破坏力，也没有兴趣和动力在格兰仕的低端市场上进行反击。而当他们发现威胁时，调转船头已经为时已晚了。当竞争对手的动机是逃避或者忽略而不是迎战时，击败他们就容易多了。格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场，以低成本及高性能的产品，不断冲击LG、松下、惠尔浦等成本较高的产品，逐渐侵占了其高端市场份额。在这场从低端市场向高端市场推进的过程中，高端市场带来的价格增加部分给格兰仕带

篇3：成本领先战略和差异化战略案例

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉

差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

??1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。到，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

??格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在19就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到20底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要―环。

关于差异化战略的几点，希望帮到你

三、产品成份及包装的差异化

贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。

四、重点销售区域的差异化

贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。

五、市场推广的差异化

在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的`差异化竞争发展战略奠定了基础。

一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：

1、有足够的市场潜力和购买力。2、利润有增长的潜力。3、对主要竞争者不具有吸引力。

4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。

贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。

战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。

一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。

贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。

篇4：成本领先战略探讨的论文

成本领先战略探讨的论文

一、成本领先战略含义及理论依据

迈克尔・波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（costleadershipstrategy）、差别化战略（differentiationstrategy）、集中化战略（focusstrategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。

成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。

二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略

许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔・波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。

三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础

1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。

2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。

3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的'产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。

4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。

5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”

通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。

四、如何在市场竞争中运用成本领先战略

企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。

1、实现产品大批量生产――这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距决定了成本的差距。

2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，这种企业成本文化得到了员工的高度认同。因此，培植企业成本文化尤其重要，可以有效的实现成本控制。

4、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。

5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品能否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。

五、结束语

企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔・波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势。相信企会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。

篇5：成本领先战略对企业的影响论文

成本领先战略对企业的影响论文

成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。

一、成本领先战略的特点

成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。

实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。

二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进

1、成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。

成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。

2、成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：

①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。

②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。

③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。

④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。

技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。

3、成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的`成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。

①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业供产销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。

②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系。因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。

4、成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。

①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。

②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。

③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。

三、结论

成本的持续改进在于倡导实施成本领先战略的企业不要固守传统的成本管理理念和方式，应当树立先进的成本管理理念和采用先进的成本管理方式，挖掘降低成本的潜力，达到强化成本管理的目的。只有这样，成本领先的战略思想才能得以体现，成本领先的优势才能得以保持，企业的竞争实力才能得以提升。

篇6：成本管理案例分析论文

成本管理案例分析论文

战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。

1.战略成本管理的主要方法

1.1战略定位分析

战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。正确的战略定位，对企业的发展至关重要。战略定位的分析方法主要有：PEST分析法和SWOT分析法。

1.2价值链分析

战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。

内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。

外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。

1.3成本动因分析

成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。

结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。

执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。

2.A公司战略成本管理的概况

2.1A公司战略成本管理的现状

2.1.1有效控制原材料采购成本。A公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。通过计算A公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。因此A公司对于产品成本的'控制不能仅限于生产环节，应加入对整个生产经营过程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相对简单，近几年智能手机市场竞争越演越烈，A公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度，并制定适合企业本身的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。同时还根据市场的变化，制定成本预算制度，对现有资源进行有效的配置，实现效益最大化。

2.1.3成本管理奖罚机制明确。A公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施，并建立绩效机制，对成本管理效果明显的部门及个人，给予奖励，以提高成本管理的积极性。

2.2A公司战略成本管理存在的问题

2.2.1战略成本管理观念陈旧。A公司前身是智能研发团队，公司内部设计和研发人员较多，对战略成本管理没有清晰地认识，他们主要以研发为主，而忽略了成本控制。采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比，导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。

2.2.2部门之间缺乏有效的沟通。，公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，将进一步完善战略成本管理体系建设，在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采购成本。但是部门之间没有形成有效的沟通，研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通，一同去探讨战略成本管理方案的制定。导致成本并不能有实质性的降低。

2.2.3成本管理组织不健全。A公司的骨干是研发部门和销售部门，公司高层基本也只是重点关注这两个部门，对其他部门重视不高。目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责，却没有涉及到财务管理层面，同时财务部的人员配置情况也相对单一，除了财会专业人员，也并没有增加财务管理等专业人才，导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。

3.A公司战略成本管理案例分析

3.1内部优势分析

销售价格方面，A公司手机性价比高，对于追求低价位多功能的消费者，有较大的吸引力。人力资源方面，公司拥有大批曾在谷歌、三星、HTC等一线手机品牌公司任职的研发团队等。生产销售方面，拥有功能齐全的官方平台，并与百度、腾讯等多家互联网平台合作，网络销售渠道方便。

3.2内部劣势分析

产品链过于庞大，不利于管理和质量控制。A公司手机一直存在性能隐患、售后服务困难等问题，同时A公司近两年不断扩展产业链，生产产品的范围越来越大，价格也随着成本的增加而上升，公司违背了初期亲民的宣传口号。

3.3外部机会分析

近年来，智能手机及互联网电视的发展迅速。同时发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。

同时，国内市场主要分高、中、低端智能手机市场，苹果手机占领高端智能机，三星占中高端手机中大部分份额，而中低端市场中品牌小米、华为、联想、OPPO等数十种手机品牌竞争最为激励。对于A公司而言，中低端手机市场地位比较稳固，同时中高端市场存在一定的发展机会。

3.4外部威胁分析

近年来，A公司“饥饿营销”达到的效果已大不如前，因为消费者可供选择的品牌太多，智能手机更新换代快；而在互联网电视等其他产品方面，A公司在很多技术相比同行业竞争中并不占据优势，这些都是小米公司需要警惕的威胁。

通过SWOT分析，公司优势与劣势同在，机会与威胁共存。智能手机、互联网电视，产品更新换代较快，在激烈的市场竞争中求新求异成了关键。因此，A公司应在努力研发新产品的同时，加强对成本的管理控制，提高对专利的重视，从根本上降低成本，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占中低端市场；同时，逐渐提高对中高端产品的研发投入，增加对中高端智能机的开发设计，拓展消费者范围。

4.结束语

本文通过对小米公司战略成本管理的现状分析，A公司近两年的成本管理状况并不理想，公司应建立战略成本管理小组，完善公司上游企业供应链并建立供货商价值链评价体系，提高创新能力，降低研发成本。

篇7：战略成本动因分析的论文

摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素――结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。

关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本

1战略成本动因的概念及分类

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

篇8：战略成本动因分析的论文

在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。

2.1结构性成本动因分析

结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。

(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。

(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。

由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

2.2执行性成本动因分析

在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。

(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。

由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。

综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的'持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

篇9：战略成本动因分析的论文

3.1战略成本动因之间的相互作用

成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。

3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合

战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[m].大连：东北财经大学出版社，.

[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，.

[3]王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[j].江苏商论，2003，(1).

[4]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，，(2).

[5]西南财经大学会计研究所《战略成本管理研究》课题组.论战略成本动因与企业扩张战略[j].四川会计，，(8).

篇10：毕业论文：微利时代的成本领先战略

一、成本领先战略的本质涵义

随着社会的发展,竞争的加剧,中国市场环境正发生着翻天覆地的变化——微利时代来临了。

成本领先战略是美国着名管理学家、哈佛大学商学院着名教授迈克·波特在其着作《竞争战略》(1985)中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本领先者。可以从两个方面理解其本质。

其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目标。

其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。

基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下方面进行:

保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。

篇11：基于可持续发展的战略成本管理分析的论文

基于可持续发展的战略成本管理分析的论文

[摘要]企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理改革，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，以此作为提升核心竞争力的利器，使企业获得可持续性的发展。本文从分析可持续发展与战略成本管理的关系入手，讨论了基于可持续发展的战略成本管理的目标、特征及实施框架。

[关键词]可持续发展、核心竞争力、战略成本管理

21世纪是信息化的时代，企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。

一、可持续发展与战略成本管理的关系

1.战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。

2.战略成本管理是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。从内部开发来说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。当企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。

二、可持续发展观下，战略成本管理的目标

基于可持续发展的战略成本管理的最终目标是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键，企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势，企业就会被竞争对手挤垮。

市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一，一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中生存的。而战略成本思想并非简单地等同于绝对成本的降低，而是将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变企业的成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

三、可持续发展观下，战略成本管理的特征

1.战略成本管理的目标，是为了取得长期持久的竞争优势。随着市场经济的发展，成本管理从战术管理转变为战略管理，即成本管理的重点由单纯地通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，转为从长远持续地在成本与效益的对比中降低成本，谋取成本的最小化和利润的最大化，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。

2.战略成本管理关注外部环境，引进价值链管理方式。战略成本管理将企业内部生产经营活动的价值耗费和外部环境结合起来，把企业的成本问题放在整个市场环境中加以分析，既要研究企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链，又要明确市场对产品的要求到用户使用产品的整个产品价值流向。

3.战略成本管理是科技驱动型的成本管理，采用适应市场经济要求的现代成本管理方法。战略成本管理从战略上予以考虑，通过对各种战略成本动因的分析，不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本，成本管理的'范围向着多学科相互结合、相互渗透的方向发展。战略成本管理以市场为导向，全面、综合、灵活地运用现代管理方法和科学技术手段，是以科技驱动为核心的成本管理体系。

四、可持续发展观下，实施战略成本管理的框架

1.分析战略环境。分析战略环境是战略成本管理的逻辑起点，通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。

2.进行战略规划。战略规划就是通过战略环境的分析，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。为了实现所确定的战略目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略的实施与控制。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。

4.战略业绩的计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为可能与企业的战略并不一致。因此，必须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，以增加企业的战略成本优势。

战略成本管理与企业的可持续发展在理论方法和战略思想上的统一使它们能够充分融合在一起，战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响，以提高企业核心竞争力，能实现企业的长久、可持续性的发展。

参考文献:

[1]许亚湖:论企业战略成本管理的基本思想[j].财会月刊，(12)

[2]刘志国仲旭:我国企业战略成本管理应用中的问题及策略探讨[j].经济师，2004(12)

篇12：商业银行战略转型成本管理分析论文

摘要:在互联网技术的发展下，推动了互联网金融理财时代的到来，使得商业银行面临严峻的机遇和挑战。在此背景下，要求商业银行做好战略规划工作，基于战略成本管理角度来控制运营成本，以实现战略转型，提升市场竞争力。对此，本文基于商业银行战略转型对战略成本管理的措施进行了分析，并提出了有效的建议，以供相关学者进行参考。

关键词:商业银行；战略成本管理；战略转型

0引言

商业银行是我国金融市场体系的核心环节，保障其安全稳定性的发展，有利于维护市场秩序，稳定社会经济，避免出现金融危机。但在实际发展中，很多商业银行过于注重业务的开展，忽略了成本管理的重要性，使得商业银行陷入到了发展危机中。对此，商业银行通过实施战略成本管理模式，有利于将成本管理与银行的战略目标相结合，可对传统成本管理理念进行丰富和拓展，以保障商业银行成本管理质量和效率，从而发挥商业银行的综合效益价值。

篇13：商业银行战略转型成本管理分析论文

战略成本管理这一理念诞生于20世纪90年代，由于该理论出现的时间比较晚，学术界并没有统一战略成本管理的定义，存在较大的分歧。美国一些学者认为，战略成本管理主要是对成本信息进行管理，并在实际管理时，对各个环节进行控制，以保障管理效果。而我国学者在研究上也存在不同的观点，一部分人认为，在战略成本管理模式下，商业银行的会计人员应对自身企业的发展实际进行分析，并充分收集竞争对手的详细信息，有利于合理评价企业的优缺点，以制定正确的成本管理模式。还有一些学者认为，所谓的战略成本管理理念，就是商业银行对成本管理的战略目标、计划、环境等进行分析，制订不同的战略管理方案，以实现商业银行的竞争优势。因此，本文综合国内外学者的意见，认为商业银行战略成本管理应注重成本信息的收集、整理与利用，对各个成本环节进行控制。同时，在战略成本管理理念下，商业银行应不仅仅关注降低成本，还要与战略目标相结合，做好信息收集、组织规划、战略决策、管理控制、管理评价等工作，从而保障战略成本管理效果［1］。战略成本管理是基于传统成本管理而发展来的，将各自的优势进行了整合，其具备以下几个特点：一是，成本管理需要综合考虑商业银行的内外部因素，积极拓展战略成本管理视野，既要综合内部资源环境，又要考虑外部因素的影响，从而合理分析成本信息，以制订正确的管理计划。二是，在战略成本管理视域下，商业银行不仅要降低运营成本，还要分析自身的竞争地位，有利于制定正确的战略决策，发挥银行的自身优势，尽快实现战略成本管理目标。三是，战略成本管理理念摆脱了传统成本管理模式的限制，应从商业银行的各个成本阶段来收集信息，为制定战略决策提供信息支撑。同时，还需要对各项数据信息进行分析、预测、模拟，有利于及时发现问题隐患，防止出现管理滞后等问题。

2探究战略成本管理在商业银行中的应用对策

2.1价值链的应用

首先，内部价值链。通过进行分析内部价值链，有利于商业银行了解基础价值链的实际内容，并将其分成若干作业内容，从而探寻成本管理途径。在这种模式下，有利于商业银行找到内部价值链的核心内容，以保障成本管理效果。根据分析可知，内部价值链主要由两大部分组成，即辅助活动（基础结构、产品研发、资源采购、人力资源管理）、基础活动（资源处理、产品分销、产品营销、风险管控等），能有效找到问题存在的原因，保障管理效果。其次，行业价值链。商业银行在进行运营管理时，需要将买主、供应商进行整合，以创新不同的信用产品。因此，商业银行的行业价值链区分于传统的行业价值链，其买主供应商都可成为银行的客户，并成为行业价值链的重要组成部分。通过这种方式，有利于商业银行明确自身在价值链中所处的地位，及时分析成本管理中存在的问题，直接对买主或供应商进行控制，以降低运营成本。对此，当对供应商进行管理时，可通过创新存款业务来吸引更多的存款者，拓展银行的利润空间。当对买主进行管理时，应与优良客户建立良好的合作关系，不断拓展优良客户的规模，确保信贷业务正常开展，避免出现风险等问题，保障成本管理效果。由此可知，商业银行在行业价值链中充当“中间人”身份，需要将供应商提供的资金进行综合利用，并为买主提供信贷资金。因此，商业银行要将供应商与买主进行整合，从而优化价值链结构，以获取更高的收益［2］。最后，竞争价值链。现阶段，商业银行的竞争对手开始呈现多元化趋势，包括其他银行、信贷机构、互联网金融企业等。每个竞争对手的经营模式不同，其成本总额也存在明显的差异性。通过对竞争价值链进行分析，有利于商业银行了解自身的成本地位，以制定相应的成本控制措施，发挥自身的成本优势。但无论是哪一种措施，其最终目的都是降低成本，并在竞争价值链中形成优势。在互联网技术的`带动下，我国绝大多数机构开始战略转型，向“混业经营”模式转变，以提高企业的市场竞争力。在这种模式下，一些保险公司与投资理财公司进行结合，以创新理财产品。而商业银行在分析竞争对手时，应健全横向比较与纵向比较体系，全面分析自身的竞争劣势，并采取针对性的管理措施，以发挥自身的优势，提高市场竞争力。

2.2战略成本动因的应用

商业银行做好战略成本动因分析工作，有利于明确各项动因，并制定相应的管控措施。目前，我国商业银行战略成本动因主要包括两大类：一是，结构性成本动因。当对这项成本动因进行分析时，需要先对银行的成本情况进行分析，并确定自身的竞争力。因此，需要考虑商业银行的业务规模、业务范围、地域差异，还要考虑政策制度、营销渠道、经济环境等因素，有利于商业银行了解影响成本的结构性因素，以制定正确的控制措施。二是，执行性成本动因。通常情况下，该类成本动因主要包括四个方面，即员工参与情况、服务质量、风险防范效果以及业务创新效率。促使商业银行了解成本管理执行阶段存在的问题，以消除影响因素，确保战略成本管理效果。

2.3战略定位的应用

战略定位是商业银行战略成本管理中的重要内容，并对战略转型效果有重要的影响。因此，明确商业银行的战略定位有十分重要的意义，有利于优化银行资源配置，并制定针对性管理决策。第一，行业战略定位。通常情况下，商业银行的运营环境比较复杂，都会对商业银行的战略转型造成影响。但在实际分析时，存在工作量大、复杂性强、分析成本高等特点，难以进行全面分析。因此，应根据竞争环境的几个重点因素进行分析，如新进竞争对手、存款者议价能力、下游客户议价力量、行业竞争、替代产品等。对这些影响因素进行分析，能有效缩小管理范围，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市场战略定位。商业银行在进行战略成本管理时，应对各项业务的竞争情况进行分析，有利于探究市场定位。对此，首先应做好市场调研工作，了解消费者实际需求情况，从而掌握消费动机、消费偏好等信息，以提供针对性的服务。同时，商业银行要遵循“SWOT”原则，了解自身的优势、缺陷、机遇、挑战，不断完善营销计划。例如，商业银行在进行市场定位时，应先对市场环境情况进行分析，包括政策法律环境、竞争环境、监管环境等。并对自身的优势进行分析，如资源优势、品牌优势、产品优势、融资优势、风险管控优势等，整体提高市场竞争力。其次，商业银行的根本目标是为客户提供满意服务，实现自身的经济效益。对此，银行应加大市场需求情况的调查力度，结合调查结果来规划短中长期目标，从而优化银行结构，实现战略转型，以满足市场的需求。第三，竞争战略定位。在网络信息技术的发展下，商业银行的竞争环境更加复杂，竞争对手也向多元化方向发展。在此背景下，商业银行做好竞争战略定位工作，有利于整合自身的优势，以形成竞争优势，提高经济效益、降低成本。对此，应从以下三个方面进行管理：一是，成本战略的主要目的是整体控制银行的成本，以形成成本优势。但传统的成本控制工作仅对劳务成本、运营成本、利息成本等进行管理，忽略了隐性成本管理的重要性，对成本控制效果造成了影响。因此，需要商业银行结合价值链与战略成本进行分析，及时了解影响成本控制的因素，如客户类别、市场需求等，并采取针对性营销计划，以提高银行的营业能力，降低成本。二是，目前，我国商业银行理财产品存在明显的同质化问题，创新能力比较差，难以满足用户的多元化需求。对此，商业银行应了解消费者的消费偏好、动机，积极与互联网技术进行融合，加大互联网理财产品的创新力度，不仅可以提高服务质量，拓展业务范围、规模，还能降低产品开发成本，拓展银行的盈利空间，实现竞争优势［4］。

3结语

综上所述，本文对商业银行战略成本管理的概念及应用策略进行了分析，对推动商业银行战略转型有十分重要的意义。但由于我国很多商业银行的管理理念落后、产品种类单一，导致运营成本过高，成本控制效果差。因此，应积极利用战略成本管理理念，有利于对银行的各个成本环节进行全面掌控，及时了解存在的问题，并通过市场调研、市场定位等工作，为客户提供针对性产品，以满足客户的实际需求，不断提高商业银行的市场竞争力，从而尽快实现战略转型。

参考文献

[1]许彩燕.商业银行战略转型下对战略成本管理的思考［J］．现代商业，（9）：97－98．

[2]李智.互联网金融背景下战略成本管理在中小商业银行中的应用研究———以HS商业银行为例［D］．蚌埠：安徽财经大学，．

[3]蒋曙明.我国商业银行应实施战略成本管理［J］．财务与会计：理财版，（12）：58－59．

[4]李琳.价值链视角下城市商业银行战略成本管理研究［J］．科技创业月刊，2011，24（12）：30－32．

篇14：总成本领先战略的营销渠道构建论文

内容摘要:鉴于不同战略对营销渠道的建设要求各不相同，本文在对波特总成本领先战略深入把握以及对营销渠道的构建的影响因素进行分析的基础上，提出了在总成本领先战略下的营销渠道构建建议，以力求企业整体战略和营销渠道战术相适应。

关键词:总成本领先营销渠道价值链

哈佛大学教授迈克尔?波特在《竞争战略》一书中提出一个企业的战略要从进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争五种主要竞争力量去分析。这五种竞争力量可能其中的一种或两种是主要的，其他的是辅助参考的。在此基础上，波特教授提出了三种基本战略:总成本领先战略;差异化战略;目标聚集战略。总成本领先战略是这三种战略中使用最广泛的，且思路最为明确。在这种战略下，波特认为企业的目标是要成为产业中最低成本的生产厂商，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。这个成本最低不仅仅是指生产成本，还包括市场营销、服务或基础设施等相对成本地位的影响。

波特指出，总成本领先战略的价值取决于持久性，即竞争者难以复制或难以模仿。同时指出一个企业的相对成本取决于两个方面:相对于竞争对手的价值链构成;相对于每一项价值活动成本驱动因素的相对地位。根据价值链理论，企业的创造价值的活动主要有:内部后勤、生产作业、外部后勤、营销与销售、服务。而对于每个价值活动来说，成本一般都受十种主要的成本驱动因素的影响。它们分别是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。这些因素之间相互影响、相互制约，一种成本会影响其他的成本。

营销渠道构建的影响因素

营销大师菲利普?科特勒认为营销渠道是指促使产品或服务顺利使用或消费的一整套相互依存的组织。根据波特的五种力量模型，可以得出影响营销渠道构建的因素有竞争对手、现有渠道、消费者、潜在进入者、替代渠道五种力量。另外，根据4P战略的理论，渠道和产品、价格与促销具有相辅相成的关系。因此，渠道的构建又受产品、价格、促销三者的影响。综上所述，营销渠道构建的因素主要受竞争对手、现有渠道、消费者、潜在进入者、替代渠道、产品、价格、促销八种因素的影响。前面五种力量决定了这个渠道的选择范围、后面的三种力量确定了营销渠道适合性。对这个八个方面主要从以下各分要素考虑(如表1)。

篇15：总成本领先战略的营销渠道构建论文

根据波特的总成本领先理论，总成本领先下的营销渠道的构建是促使总成本领先的一个部分与其他创造价值的过程是不可分割、相补相承的。因此，总成本领先下的营销渠道构建应从以下几方面考虑:

(一)应该坚持营销系统总成本最低的原则

美国渠道问题专家巴克林认为:分销系统设计面临两大制约因素。其中一类因素如消费者需求多变，市场日益细分。产品花色品种越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间。即延后订货，这样市场的风险降到最低，并减少产品的储存费用。另一类因素如生产的规模经济性，消费者购买的随机选择、减少多次进货的较高成本、减少存货断档顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。“尽早订货”可以产生规模经济性，但风险较大，分销成本较高。这两类因素对渠道的构建产生很大的影响。因为这两类因素是相对的，对成本有相互作用的关系。因此要做到营销系统总成本最低原则，就是要在具有“背反效应”的内部后勤，如生产作业、营销、外部后勤、服务之间寻找一个使这些成本达到均衡的最低点。而不仅仅孤立的看成营销渠道总成本最低。同时由于这几者之间的成本会随着时间的推移而发生变化，因此，在构建营销渠道时，还应该应用计量经济学的模型对其成本变化做一个预测，从发展的角度选择一段时间内使营销系统总成本最低的营销渠道。

(二)企业必须对营销渠道有很强的控制力

波特指出，总成本领先战略的价值取决于持久性，即竞争者难以复制或难以模仿。这就要求企业的总成本在相当长的时间内总成本领先于其他的竞争对手，而不是很短时间。要达到这个目的，企业必须拥有讨价还价的能力，也就是控制权的掌握。当控制权被中间商掌握，企业的成本就会受中间商制约，此时要获得营销渠道的控制权，就需要使中间商获得的`利益比竞争对手给予的利益多，这一点就决定了企业在投入方面要分清主次。从总成本领先战略的角度，企业的思维是薄利多销的形式，要使自己的产品比别人的好卖，通过销售更多的产品，使中间商获得更多的利益，企业从中也可以获得更多的利益。为此，在投入方面，就更应该把资金投入到品牌运营、以及对中间商的奖励中，而不是对中间商的固定资产进行投入。

(三)从多个角度降低营销渠道成本

对于企业，营销渠道构建可能是从现有渠道或潜在渠道中选择一种渠道，也可能是在现有渠道或潜在渠道中选择一个营销渠道组合。在营销渠道的构建中，首先要对渠道的影响因素进行分析，从中分析出各种渠道中的成本与收益;其次，考虑其对内部后勤，生产作业、外部后勤、服务的成本影响;最后，通过对影响渠道构建的各种因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:

1.减少交易费用企、商一体化。

这种方式的营销渠道构建是在价值链基础之上建立的一种优势互补的战略联盟，企业通过与中间商结成联盟，利用中间商在销售方面的优势，进行产品的推广、销售。结成联盟可以减少交易成本、使企业的维护和控制成本降低。为此，要建立企、商一体化，首先就要和中间商进行沟通、签定协议，寻找一个合适的利益分配机制，建立一种双赢的关系。企、商一体化形式的成功，还必须做好渠道成员的选择、中间商的控制，以及激励机制的建立。

2.建立横向的战略联盟。

通过与本企业无竞争关系，但又服务于相同或相似的目标群体的企业建立横向的战略联盟。通过这种联盟分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的。对于这种战略来说，通过相互之间合作的形式，减少了渠道的开发成本，也减少了渠道的控制成本。使得一个企业拥有两个或者更多的渠道，实现渠道成本1+1<2的效果。

3.区域营销。

企业的产品不一定要销售到世界的各个角落。例如一个地方的销售量很小，如果企业要进入这个市场，他的成本可能远大于回报。在构建营销渠道时，企业也要对目标群体的分布区域做一个全面的调研，摸清目标群体的分布情况，进行区域销售。使企业在确定的区域内效率最佳，形成较高进入壁垒，减少资源浪费，降低成本。

4.减少不必要的营销渠道层级。

企业构建的营销渠道，它可能有中间商，也可能没有中间商;有的只有一个层级，有的可能有多个层级。对于层级多少才最好，要根据特定的环境去分析，最主要是从总成本角度，根据销量的情况确定层级。在构建时，要认真分析，减少不必要的环节。

5.加强企业的内外部管理及人才的储备。尽管很多企业的策略很对，但用人不当，也会使得成本升高。因此企业需加大对内外部管理，建立人才梯队。